Что лучше: внешние бизнес тренинги или наставничество?

Что лучше: внешние бизнес тренинги или наставничество?

По оценкам многих руководителей, заказывающих корпоративные тренинги в тренинговых центрах, внешнее обучение за последний год подорожало минимум на 30%. При этом, качественного изменения предлагаемых программ тренингов по продажам и управлению не произошло. Претензии к тренинговым компаниям все те же — слабая «заточенность» под специфичные задачи компании и низкая степень переноса знаний и навыков с тренинга в повседневную практику.

Именно поэтому все больше компаний внедряют программы наставничества. Когда опытный менеджер выступает в роли наставника для одного или группы новых сотрудников, то компания получает сразу несколько плюсов:

  • Решается проблема с практичностью передаваемых знаний и навыков, поскольку опытный специалист на деле знает, что может понадобиться новичку для успешной работы;
  • Существенно снижаются расходы на дорогостоящие внешние программы тренингов;
  • Наставничество может быть положительным стимулом и для опытного сотрудника, поскольку является подтверждением высокой оценки его профессиональных качеств руководством.

Однако построение эффективной системы наставничества связано и с рядом сложностей:

  • Во-первых, далеко не каждый опытный сотрудник имеет склонность к обучению коллег. Даже на фоне хорошо развитых навыков преподавания не склонные к развитию других людей опытные менеджеры будут либо всячески избегать возлагаемой на них дополнительной нагрузки, либо требовать неадекватного вознаграждения.
  • Во-вторых, в компании изначально должна существовать единая модель эффективного решения типовых деловых задач. Например, стандартная схема переговоров с клиентом о продаже. В противном случае каждый наставник будет передавать новичкам исключительно свой личный опыт, далеко не всегда пригодный к использованию другими людьми.
  • В-третьих, в компании должна существовать система мотивации наставников. Обучающему должны быть выгодны успехи ученика, а это зачастую требует отдельных затрат.

Наша практика внедрения программ наставничества в десятках компаний говорит о том, что оптимальные результаты достигаются при следующих условиях:

  • Изначально в компании создаются единые модели эффективного поведения. Такие модели могут быть выработаны совместно с сотрудниками в ходе группового обсуждения или тренинга;
  • Затем со всеми без исключения сотрудниками проводятся индивидуальные занятия, в ходе которых опытный бизнес-тренер помогает менеджерам разобрать сильные и слабые стороны их действий;
  • Отработанные модели поведения закрепляются в виде формальных документов, например, сценариев или методических пособий, а схема премирования сотрудников напрямую завязывается с их исполнением.

В результате участия в такой программе сотрудники не просто получают необходимые в работе навыки, но и учатся передавать их новичкам. Таким образом, в компании остается передаваемая технология, пользуясь которой опытные сотрудники могут успешно обучать своих молодых коллег.