Строго говоря, правильнее было бы использовать термин «Система стимулирования», но, так уж повелось, что большинству менеджеров привычнее использовать термин «Система мотивации». Существует множество вариаций схем мотивации менеджеров отдела продаж и в этой статье мы расскажем о наиболее популярных из них.
Мотивация отдела продаж #1: Процент с продаж
Пожалуй, самая распространенная система мотивации для менеджеров по продажам. Сотрудник получает определенный процент с суммы продаж его клиентам. Существуют несколько разновидностей такой мотивации:
- Фиксированный процент. Ставка процента постоянная и не зависит от объема продаж;
- Прогрессивный процент. В этом варианте вводится шкала, по которой процент с продаж увеличивается по достижении определенной планки. Например, продал в месяц на 100000 — получи 5%, достиг 200000 — твои 7%.
Стоит отметить, что база для расчета процента также может быть разной:
- Процент от общей выручки (оборота). Самый простой для понимания менеджерами и часто встречающийся вариант. Основным недостатком такого метода является то, что менеджер, будучи заинтересован только в объеме продаж, может давать клиентам необоснованно низкие цены и, тем самым, снижать прибыль компании;
- Процент от прибыли. Разумеется, показатель прибыли в полном смысле этого слова (выручка за вычетом всех расходов) использовать нельзя — так менеджеры запутаются и перестанут понимать от чего зависит их доход. Скорее тут речь идет о разнице между закупочной и продажной ценой. Такая схема мотивации наиболее уместна в тех компаниях, которые занимаются исключительно дистрибуцией. Вариант хорош тем, что желание менеджеров идти на лишние уступки клиентам всегда будет упираться в их личный карман. Дал скидку — потерял часть премии.
Мотивация отдела продаж #2: Премия за выполнение плана
Второй по популярности метод расчета переменной части оплаты продажников. Суть проста — в начале месяца руководитель устанавливает определенную планку, по достижении которой менеджеры получают премию. Основной плюс такой схемы заключается в том, что плановые показатели могут меняться в зависимости от сезонности и прогнозов продаж. Например, план по выручке в декабре (пик сезона) и в мае (низкий сезон) может отличаться в два раза, а премия при этом быть одинаковой.
При этом, как и в случае с процентом с продаж, размер премии может быть фиксированным или прогрессивным:
- Фиксированная премия — конкретная сумма, на которую увеличивается зарплата менеджера в случае выполнения плана. Схема подходит для компаний с высокой культурой планирования, когда вы можете довольно точно прогнозировать ожидаемые продажи и устанавливать план чуть выше. Стоит отметить, что в таком варианте большая часть дохода продавца должна складываться из фиксированной части (оклада), а премия быть небольшим, но приятным дополнением;
- Прогрессивная премия или так называемая витрина премий. В этом варианте назначается несколько уровней премий, каждому из которых соответствует определенный уровень выполнения (или, вернее сказать, перевыполнения) плана. Например:
| Уровень премии | Выполнение плана | Размер премии |
|---|---|---|
| 1 | 100% | 15.000 рублей |
| 2 | 110% | 20.000 рублей |
| 3 | 120% | 25.000 рублей |
Плюсы такой системы мотивации продажников очевидны — с одной стороны, у менеджеров всегда есть стимул к перевыполнению плана, с другой — компания застрахована от случайных «вылетов» за рамки бюджета, когда в результате одной ключевой (и, возможно, случайной) сделки премия менеджера превышает все разумные пределы.
Мотивация отдела продаж #3: KPI
KPI (англ. Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) это система, являющаяся продвинутой версией варианта с премией за выполнение плана с одной важной особенностью — в рамках одной мотивационной схемы можно сочетать разные показатели.
Рассмотрим возможности применения KPI на примере отдела продаж, занимающегося привлечением новых клиентов. Очевидно, что самым наглядным показателем является все тот же объем продаж (то есть денег, которые новые клиенты заплатят компании). Но так же важен и другой показатель — количество новых клиентов. Ведь, во-первых, новый клиент может начать с небольшого пробного заказа и постепенно, в течение нескольких месяцев, выходить на рабочие объемы. Во-вторых, всегда есть риск, что мотивированные лишь на объем продаж менеджеры будут недостаточно внимательно отрабатывать клиентов с небольшими начальными заказами.
Ниже приведен пример мотивационной карты менеджера, в которой эти два показателя увязаны между собой:
| Показатель | План | Факт | Вес | Итог |
|---|---|---|---|---|
| Выручка по клиентам, руб | 1.000.000 | 1.100.000 | 0,5 | 55% |
| Количество клиентов | 20 | 10 | 0,5 | 25% |
| Общий итог | 80% |
Здесь нужна расшифровка граф:
- План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
- Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
- Вес. Определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
- Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
- Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.
В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.
Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.
Так же, как и в случае с премией за выполнение плана продаж, здесь необходима витрина премий. Уровней премии в этом случае стоит сделать не менее пяти — например, с шагом 5%:
| Уровень премии | Выполнение плана | Размер премии |
|---|---|---|
| 1 | 90% | 10.000 рублей |
| 2 | 95% | 15.000 рублей |
| 3 | 100% | 20.000 рублей |
| 4 | 105% | 25.000 рублей |
| 5 | 110% | 30.000 рублей |
Обратите внимание — в приведенном примере шкала премирования начинается с 90%. В случае с KPI такая заниженная «планка» вполне оправдана, поскольку итоговый результат формируется на основе сочетания выполнения плана по нескольким показателям.
Преимущества схемы премирования на основе выполнения показателей KPI позволяют использовать ее не только в продажах, но и любой другой сфере с измеримыми результатами деятельности.
Выбираете систему мотивации?
Позвоните нам или отправьте заявку с кратким описанием задачи и мы подскажем верное решение